En 1995 la compañía había nombrado a Gilbert Amelio como presidente para tratar de remontar la situación. Amelio era un buen gestor de compañías tecnológicas, y desde su llegada sus prioridades fueron arreglar las cuentas de la compañía (en especial la raquítica caja que tenía entonces) y buscar una plataforma tecnológica sobre la que construir un nuevo sistema operativo (el que hoy conocemos como MacOS X).

Mientras tanto, la moral de los empleados se iba erosionando. El talento abandonaba la compañía para fundar “start-ups” en un momento en el que la burbuja de Internet comenzaba a inflarse. Había además cierto desencanto con la estrategia que seguía la marca, que se esforzaba en demostrar a toda costa que sus ordenadores no eran incompatibles con los PCs. Miles de personas que durante años habían creído a ciegas en la superioridad de la plataforma se empezaban a cuestionar si realmente seguía valiendo la pena luchar por su supervivencia. Si los propios empleados no creían en la marca, ¿cómo iban a ser capaces de dar la vuelta a la situación?

La respuesta a esta pregunta la dio Steve Jobs muy poco después de tomar las riendas de Apple en 1997. Lo primero que hizo fue crear una campaña de publicidad con un presupuesto de 100 millones de $ cuyo único objetivo era recuperar la ilusión de quienes habían creído en la marca durante años. Una campaña que era una declaración de intenciones y que iba dirigida tanto a clientes como a empleados, accionistas, desarrolladores de software, etc. El slogan de la campaña, que acabó convirtiéndose en el mantra de la compañía era: “Think Different” (piensa de forma diferente). A través de una serie de imágenes de archivo de algunos de los personajes más influyentes y “revolucionarios” del siglo XX, acompañadas de una locución en la que se ensalzaba la valentía de las personas que rompen con el status quo y retan los convencionalismos, Apple decía al mundo que no quería ser una compañía cualquiera, que no quería ser “compatible”. A partir de entonces centraría todos sus esfuerzos en crear productos que ayudaran a las personas a desarrollar su potencial en cualquier ámbito. Productos que destacarían por la innovación, la facilidad de uso y el diseño.

La campaña “Think Different” fue un auténtico revulsivo para los empleados de Apple. Recuperó el sentimiento de pertenencia a una gran compañía y marcó una dirección clara que estaba en total sintonía con lo que desde su nacimiento había significado la marca. En este sentido, esta campaña fue un claro ejemplo de InBranding: generó ilusión y movilizó a los empleados para dar la vuelta a la situación.

A partir de aquel momento las cifras hablan por sí solas. En muy poco tiempo la compañía comenzó a dar resultados positivos y su facturación y cuota de mercado no han parado de crecer desde entonces. Hoy Apple factura 5 veces más que en 1997 y su acción vale 60 veces más que entonces. Apple es además una de las marcas más fuertes y respetadas del mundo. Guiada por el espíritu de la campaña “Think Different”, año tras año reta al mercado con productos como el iMac, el iPod o el iPhone.

En definitiva, este caso es un claro ejemplo de que, como dice Carlos Ghosn, Presidente de Nissan, “no hay ninguna marca fuerte que no lo sea primero en las mentes y en los corazones de las personas que trabajan en ella”.

La mayoría de empresarios están atentos a las noticias económicas, especialmente a las que hacen referencia a las previsiones sobre la ansiada salida de la crisis. Los indicativos más optimistas apuntan a que el 2010 será el año de inflexión: algunos países al principio y otros, como España, a la cola. Algunas empresas esperan, ingenuamente, que a partir de entonces los mercados  vuelvan a la normalidad y se conviertan de nuevo, en el festín al que nos tenían acostumbrados.

Esta visión a corto plazo se antoja como un error de cálculo importante, ya que todo parece indicar que la resaca de la crisis conllevará que las marcas deban adaptarse a una nueva situación, donde las reglas del juego serán otras. Aquellos que consigan anticiparse, saldrán reforzados y los que no, morirán tras una larga y estéril agonía.

La actual situación de incertidumbre se presenta como el momento ideal para redefinir las marcas, adaptarlas a los posibles nuevos escenarios y, sobre todo, realzarlas desde el interior. Ahora, más que nunca, es el momento de preparar a toda la organización hacia un nuevo mercado, donde los consumidores ya no serán los mismos y los canales de distribución y de promoción cambiarán. En este “nuevo mundo” las marcas de referencia serán otras y se creará un nuevo marco de relación entre ellas y la sociedad. Para estar preparados ante este nuevo paradigma, hay que reajustar la identidad de la marca, inyectarla en el corazón de la organización, a través de sus grupos de interés: empleados, proveedores, distribuidores, accionistas y líderes de opinión y, con ellos, realzarla en el nuevo escenario.

Hay que empezar desde el interior. Si por ejemplo, preguntamos a un empleado de banca cuál es el mensaje que tiene que trasladar a sus clientes para recuperar la confianza en el sector. Probablemente, en estos momentos no sabrían respondernos con claridad. Si trasladamos el mismo planteamiento a un concesionario de automóviles, y les preguntamos sobre su estrategia ante los nuevos escenarios, una vez capeado el temporal, es posible que den rodeos sin saber hacia dónde se dirige su marca. Si preguntamos a un director de marketing de una empresa de gran consumo sobre el futuro de la alimentación, nos responderá que ha asistido a docenas de ponencias sobre marca de la distribución y nadie sabe si el 30% de penetración actual se convertirá en estructural. Y si finalmente, si hablamos con una promotora inmobiliaria, casi seguro que nos cerrará la puerta en las narices.

Porque si un empleado de cualquier empresa no sabe responder a la pregunta anteriormente formulada, seguramente su marca tendrá pocos números para afrontar con éxito los escenarios post-crisis.

Muchas grandes corporaciones tienen un problema de credibilidad, acentuado normalmente por la manera en que “hablan” con los clientes y con la sociedad. En este sentido, las principales vías que utilizan las empresas para hablar con la gente son:

• La comunicación corporativa, basada fundamentalmente en comunicados de prensa, y cuyo objetivo principal es crear una buena reputación de la compañía.
• La publicidad, que utiliza los medios de comunicación, Internet, los mailings y una gran variedad de soportes y formatos con el fin último de incrementar las ventas.
• El servicio de atención al cliente, que básicamente atiende las quejas o reclamaciones de los clientes.

Esta es una forma muy esquemática de describir la comunicación empresarial, pero nos sirve para contextualizar el asunto de este post.

El caso es que en las tres vías mencionadas encontramos filtros que dificultan la comunicación: los portavoces de la empresa, los gabinetes de prensa, los periodistas, las agencias de publicidad, las empresas de telemarketing subcontratadas para gestionar los call centers, etc. Cada uno de ellos tiene sus propios intereses, que influyen sobre la forma que acaba adquiriendo cada mensaje. El problema es que muchas veces esos intereses son contrapuestos y no siempre coinciden con los de los destinatarios de la comunicación.

Resulta por tanto muy difícil lograr que una empresa hable en todos los ámbitos con una sola voz. Lo normal es que en el ámbito corporativo lo haga de forma políticamente correcta, en la publicidad intente ser persuasiva y en la atención al cliente muestre su lado más complaciente. Así, es fácil que se den incoherencias, que los clientes detectan en seguida. Para ellos quien les habla es una única empresa, sea cual sea la vía que utilice.

En este sentido, la marca puede jugar un papel fundamental para lograr esa coherencia, definiendo un tono de voz y una personalidad capaces de conectar con todos sus interlocutores. Sin embargo, tradicionalmente se entiende que la definición y gestión de la marca son responsabilidades de los departamentos de marketing, lo que dificulta su aplicación real en toda la compañía.

Desde nuestro punto de vista, tal y como describimos en profundidad en el libro InBranding, la marca debería estar en el corazón de cualquier negocio, porque sólo así puede ayudar a que toda la comunicación de la compañía a la que representa sea realmente creíble.

Recientemente recibo una noticia de prensa de un lector nuestro, y profesor de comunicación de la UAB, Joan Ramón Molero. En ella, podemos leer el titular “Si trabajas en BMW conduce un BMW” y el texto presenta así la noticia: “La crisis agudiza el ingenio y sino que se lo pregunten a los 7.000 trabajadores de la alemana BMW que se han encontrado con una carta en la que dos directivos de la automovilística se preguntaban“ ¿Dónde está el error aquí?”. El “error” que han cometido estos destinatarios no es otro que pasar de la marca que ha hecho célebre el ¿Te gusta conducir? y sentarse en un Mercedes o un Audi”.

Sin duda, nada tiene que ver con una campaña de InBranding. Tan s´lo es una campaña de venta interna, y si se desarrolla de la manera que se apunta en el artículo más bien podría ser, incluso, contraproducente desde la perspectiva de InBranding. Lo realmente importante de esta noticia es la reflexión “Algo habremos hecho mal”. El Marketing ha invertido millones de Euros en acercar las marcas a los consumidores y se ha olvidado de los grupos de interés y, en especial de los empleados. Esto es visible en algunos sectores como el de la automoción. A lo largo de este blog reflexionaremos acerca de la aplicación de InBrnading en diferentes sectores. Analicemos ahora los puntos clave de la importancia del InBranding en el sector de la automoción.

Marcas de gran valor añadido. Las marcas de automóviles aportan mucho valor añadido a sus compradores. La clave para luchar contra las próximas ofertas low cost como Tata Nano no es otra que añadir valor a la marca. Si el interior de la empresa no “ama” la marca olvidémonos de conseguirlo en el exterior y en consecuencia del valor emocional que le aporta.

Decisión de compra prescrita. La prescripción por amigos y familiares juega un papel fundamental en la compra de un automóvil y esa prescripción es libre, es decir que no figura en la nómina. Podemos obligar a un empleado a conducir un BMW, pero no a recomendarlo a su vecino.

Grandes organizaciones. Estamos hablando de grandes organizaciones que suman las empresas comerciales, en muchos casos las fábricas instaladas en el país, los proveedores de todo tipo; etc. Si contamos las personas que tienen relación de trabajo directa o indirecta con una marca de automoción y conseguimos que todos ellos tengan una imagen favorable y motivos para prescribirla, conseguiremos llegar a la cuota de mercado deseada sin apenas salir de “casa”

Múltiples grupos de Interés. Además, los grupos de interés que están alrededor de una industria así son muchos y, en consecuencia, pueden actuar como canales de amplificación de valor de marca. Me refiero además de empleados y proveedores a su Red de Concesionarios (clientes), Instituciones públicas y privadas, el circulo empresarial y académico, periodistas y otros líderes de opinión.

Cualquier Director General de una empresa de automoción debería pensar en esto antes de poner un céntimo más sobre el consumidor para evitar tener que hacerse la reflexión que se hacían los directivos de BMW.

Jack Welch, el más famoso CEO de General Electric, dijo en una ocasión: “Si sólo pudiera utilizar tres métricas para dirigir una compañía, estas serían la satisfacción de los clientes, la satisfacción de los empleados y el flujo de caja.”

Se puede estar más o menos de acuerdo con esta afirmación, pero, viniendo de quien fuera elegido en 1999 “Ejecutivo del Siglo” por la revista Fortune, como mínimo merece ser tenida en cuenta. Además, a nosotros nos viene de maravilla para explicar uno de los puntos de partida del InBranding.

Dejemos por el momento a un lado el flujo de caja, cuya importancia es vital para cualquier compañía, pero que se escapa del ámbito de este blog, y centrémonos en las otras dos métricas: la satisfacción de los clientes y la satisfacción de los empleados.

Según indican varios estudios, existe una clara correlación entre estos dos tipos de satisfacción. Cuanto mayor es la de los empleados, mayor aún es la de los clientes. Veamos algunos ejemplos:

• David Maister (2001) analizó en su libro “Practice what you Preach” los datos de 139 oficinas de 29 empresas de prestación de servicios de 15 países y en 15 sectores diferentes. Su estudio concluyó que un aumento del 10% en la ilusión por el trabajo de los empleados incrementaba en un 10-15% la satisfacción de los clientes.
• Según un análisis de The Economy Truth, sobre las 500 mayores empresas que cotizan en Bolsa, las compañías cuyos empleados declaraban sentirse bien tratados por sus superiores crecían seis veces más que aquellas en las que sus empleados no lo manifestaban expresamente.
• Según un informe del Marketing Science Institute (EEUU) del año 2000, la satisfacción de los empleados era la variable que mejor predecía la calidad y el valor del servicio en una muestra de 257 hoteles.

Si esto es así, sería lógico pensar que, para lograr mejoras en dos de las tres métricas mencionadas, el primer paso sería realizar acciones encaminadas a mejorar la satisfacción de los empleados. Pero la lógica no siempre se impone. Si bien hay muchas grandes empresas que están comenzando a apreciar la importancia de la comunicación interna y de otras técnicas de implicación de los empleados en el devenir de las compañías, queda todavía un largo camino por recorrer. Un camino, por otro lado, nada fácil de transitar y en el que la marca puede servir de guía y de apoyo.

Si estas leyendo este post seguramente ayer asististe a la ponencia que organizó ESADEALUMNI referente al tema que trataremos aquí: “InBranding. Cómo impulsar una marca desde el interior de la organización”.

Los creadores de este blog no somos expertos en InBranding. Simplemente hemos abierto una puerta a un mundo apasionante del brand management que permanecía cerrada. Así que ayer, no sólo asististe a una ponencia, sino que colaboraste en el nacimiento de un nuevo concepto y de una nueva marca.

Queremos agradecer el esfuerzo de todas las personas que trabajamos en WINC por conseguir que este día se haya hecho realidad, a nuestros partners y, especialmente, a ABEMUS que nos ha cedido estas imágenes. Finalmente, a nuestros clientes, y con mayúsculas a NISSAN, que han confiado en nosotros para asumir la responsabilidad de fortalecer sus marcas desde el interior.

Queremos convertir este blog en un espacio de reflexión y participación. Para conseguirlo, os queremos proponer que colaboréis para fortalecer esta marca llamada InBranding enviándonos comentarios, experiencias y ejemplos de marcas que lo están impulsando, redactando vuestros propios artículos de opinión, participando en nuevas ponencias; etc. Cualquier idea que ayude a hacer más interesante este blog y este concepto será muy bien recibida.

Por último, queremos recordaros que todos aquellos que os suscribáis al blog en el apartado “Suscripción e-mail” recibiréis un e-book donde se explican los contenidos expuestos en la charla que mantuvimos ayer. Para los que sean amantes del papel, el libro estará disponible en breve en lulu.com.

Muchas gracias y esperamos que hayáis disfrutado de la ponencia.

PD: Para quienes no hayan asistido a la conferencia, durante los próximos días publicaremos un vídeo de la misma.

Tradicionalmente el brand management ha sido una responsabilidad de los departamentos de marketing y se entendía como la gestión de un activo, la marca, con un enfoque muy orientado al consumidor o cliente final.

Sin embargo, en los últimos años las grandes marcas han comprendido que, para tener una marca fuerte en el exterior, deben comenzar desde el interior. Esto significa, por ejemplo, que los empleados deben ser los primeros en abrazar la marca, en interiorizarla y en contribuir a trasladarla hacia afuera. Pero no sólo ellos: las marcas se relacionan en su día a día con diferentes empresas, instituciones y particulares que tienen algún tipo de interés en ellas y que también pueden contribuir muy positivamente a su fortalecimiento. Hablamos de los proveedores, subcontratistas, canales de distribución, otras compañías del mismo grupo, accionistas, líderes de opinión, universidades, periodistas… Son lo que habitualmente se denominan “stakeholders” o grupos de interés.

Desde WINC, la Consultora de Marketing y Comunicación responsable de este blog, creemos firmemente que la mejor forma de fortalecer una marca es desde el interior de la organización, comenzando por los empleados y pasando por los grupos de interés para llegar al cliente final.

Por eso hemos puesto en marcha la iniciativa “InBranding”, que pretende divulgar este concepto a través de Internet, de un libro y de una serie de conferencias.

De esta forma pretendemos seguir la línea iniciada con una iniciativa similar, “Marketing Democrático”, cuya premisa es que hoy, para fortalecer una marca, no es necesario realizar grandes inversiones.

Esperamos que InBranding os guste y os inspire.